Cómo el Design Thinking transformó a Airbnb de una startup fallida a un negocio de billones de Dólares.

En 2009, Airbnb estaba a punto de quebrar. Como muchas otras startups, habían salido al mercado pero casi nadie lo notó. Las ganancias de la compañía estaban estancadas en 200 dólares a la semana. Dividida entre tres jóvenes fundadores viviendo en San Francisco, esto significó pérdidas indefinidas y cero crecimiento. Como todos lo saben, los inversionistas de capital de riesgo buscan compañías que muestran gráficas de “palo de hockey”, de acuerdo con el co-fundador Joe Gebbia, su compañía tenía una gráfica completamente horizontal que parecía más una baqueta para tocar la batería que un palo de hockey. El equipo se vio forzado a exprimir sus tarjetas de crédito.

Está bien hacer cosas que no escalan.

En el momento, Airbnb era parte de Y Combinator. Una tarde, el equipo estaba revisando resultados de una búsqueda en la sección de anuncios de Nueva York con Paul Graham, intentando averiguar qué es lo que no estaba funcionando, por qué no estaban creciendo. Después de pasar un rato en la página usando el producto, Gebbia comprendió algo. “Notamos un patrón. Habían semejanzas entre los 40 anuncios. La semejanza era que todas las fotos eran horribles. Las fotos no eran buenas. La gente estaba usando las cámaras de sus celulares o usando fotografías de sitios clasificados. No fue una sorpresa que los clientes no hubieran rentando cuartos porque ni siquiera podían ver aquello por lo que pagaban.”

A Graham se le ocurrió una solución que no era escalable ni técnica: viajar a Nueva York, rentar una cámara, pasar un rato con los clientes que anunciaban sus propiedades, y reemplazar la fotografía de aficionado con fotografías bellas y de alta resolución. El equipo de tres hombres tomó el siguiente vuelo de Nueva York y cambió las fotografías de aficionados con bellas imágenes. No había información que respaldara la decisión. Simplemente fueron y lo hicieron. Una semana después, llegaron los resultados: mejorar las fotos duplicó el ingreso semanal a 400$ por semana. Ésta fue la primera mejora que la compañía había visto en ocho meses. Sabían que habían logrado algo.

Éste fue el punto de retorno de la compañía. Gebbia compartió con el equipo que originalmente creía que todo lo que hacían tenía que ser “escalable”. Fue sólo hasta que se dieron permiso de experimentar con cambios “no escalable” al negocio cuando salieron de lo que ellos llamaban la “Zanja del dolor.”

“Teníamos esta mentalidad Silicon Valley de que tenías que resolver problemas de una forma escalable porque ese es el código de belleza. ¿No es así? Puedes escribir una línea de código que pueda resolver un problema para un cliente, 10,000 o 10 millones. Para el primer año de negocio, nos sentamos detrás de nuestros monitores intentando resolver nuestros problemas con el código de Silicon Valley. Creíamos que esto era el dogma de cómo se suponía que debías resolver problemas en Silicon Valley. No fue hasta nuestra primera sesión con Paul Graham en Y Combinator donde nosotros básicamente… la primera vez que alguien nos dio permiso de hacer cosas que no escalaban, y fue en ese momento, y nunca lo olvidaré porque cambió la trayectoria del negocio.”

Por qué los diseñadores necesitan ser “pacientes” para construir mejores productos.

La experiencia de Gebbia subiendo fotos probó que el código por si mismo no podría resolver cada problema que los clientes tenían. Aunque las computadoras son poderosas, sólo se puede lograr tanto como lo permita el software. Los emprendedores de Silicon Valley tienden a sentirse cómodos con sus roles como jockeys del teclado. Aún así, salir y encontrar clientes en el mundo real es casi siempre la mejor manera de entender sus problemas y obtener soluciones astutas.

Gebbia salió a compartir una experiencia temprana en la escuela de diseño y cómo moldeo su pensamiento acerca del desarrollo de cliente, “Si estamos trabajando en un aparato médico, debemos salir al mundo. Tendríamos que salir a hablar con todos los usuarios del producto, doctores, enfermeras, pacientes y luego tendríamos ese momento de epifanía donde nos acostaríamos en una cama de hospital. Usarían el aparato con nosotros y nos sentaríamos ahí y sentiríamos exactamente lo que se sintió ser un paciente, y es en ese momento donde empiezas a decir ‘qué incómodo es esto. De seguro hay una mejor manera de hacerlo.” Esta experiencia empujó a Gebbia a convertir el “ser un paciente” en un valor en el núcleo de su equipo de diseño.

El deseo de siempre ser el paciente es inmediatamente sentido por todos los miembros del equipo. “Todos viajan en su primera o segunda semana en la compañía y lo documentan. Tenemos unas preguntas estructuradas que ellos responden y se las comparten a toda la compañía. Es increíblemente importante que todos en la compañía sepan que creemos mucho en esto, vamos a pagarte para que hagas un viaje en tu primer semana.”

Deja que la gente sea un pirata.

Mientras que Airbnb funciona con datos, no dejan que éstos los anden mangoneando. En lugar de desarrollarse siguiendo métricas, el equipo empieza con una hipótesis creativa, implementa un cambio y revisa cómo impacta a su negocio y luego repite el proceso.

Gebbia comparte, “No estoy seguro de qué tan útil son los datos si no tienes una escala significativa para probarlo en contra de algo. Puede ser engañoso. La manera en la que hacemos las cosas es que si tenemos una idea para algo, lo construimos teniendo en mente que está bien hacer algo que no escale. Ve y se un pirata, aventúrate en el mundo y ten una pequeña prueba, después regresa y dinos la historia que encontraste.”

Miembros de equipos individuales de Airbnb hacen pequeñas apuestas en nuevas características y entonces miden si hay un retorno significativo en la apuesta. Si hay rentabilidad, mandan más piratas en esa dirección. Esta estructura alienta a los empleados a tomar riesgos medibles y productivos a nombre de la compañía. Éstos pueden llevar al futuro desarrollo de nuevas características. Permite a Airbnb moverse más rápido y continuamente encontrar nuevas oportunidades.

Estamos intentando crear un ambiente donde la gente pueda ver un rayo de luz de algo y básicamente tirarle dinamita a eso y volarlo para convertirlo en algo más grande de lo que alguien hubiera podido imaginar.

Todos aprenden a embarcarse en el día uno.

Como parte del proceso de proceso onboarding de Aribnb, la compañía alienta a los nuevos empleados a agregar nuevas características en su primer día en la compañía. Les gana sus “piernas de mar” y muestra que las grandes ideas pueden venir de cualquier lugar. Este enfoque produce resultados de formas inesperadas. Por ejemplo, un diseñador de Airbnb se le asignó lo que parecía ser una tarea pequeña de reevaluar una función de marcar algo como favorito al aplastar el ícono de una estrella. A ésto, el equipo le llamaba “estelarizar”. En el producto original Airbnb, los usuarios podían “estelarizar” propiedades para agregarlas a su lista de deseos — — una característica básica. Gebbia cuenta la historia:

“Nuestro nuevo diseñador viene y dice ‘¡lo tengo!’ Yo le digo ‘¿a qué te refieres con que ya lo tienes? Sólo pensaste en ello un día.’ El dice, ‘pues creo que las estrellas son el tipo de cosas que ves en las experiencias impulsadas por utilidad.’ Explicó que nuestro servicio era muy aspiracional. ‘¿Por qué no golpeamos eso? Voy a cambiar eso a un corazón.’ Le pusimos un código para que cuando se enviara, pudiéramos rastrearlo y saber cómo cambiaba el comportamiento.”

Ese simple cambio del icono de una estrella a un corazón incrementó el compromiso (engagement) a más de 30%. Deja que la gente sea un pirata y haga cosas.

Palabras de despedida

Cuando estás construyendo un producto en una startup siempre estás moviéndote a millones de millas por hora. Necesitas “embarcarte”. Gebbia trata de balancear su realidad con la necesidad de pensar en nuevas maneras al empujar constantemente a su equipo a pensar más grande. El dice, “Siempre que viene alguien a mi con algo, mi primer instinto cuando lo miro es pensar más grande. Ese es mi consejo instintivo. Pensar más grande. Sea lo que sea, haz que explote y ve a dónde te lleva. Regresa conmigo cuando hayas pensado eso unas 100 veces. Muéstrame cómo luce.”


First Round Review. How Design Thinking Transformed Airbnb from a Failing Startup to a Billion Dollar Business [Blog] Recuperado de: http://firstround.com/review/How-design-thinking-transformed-Airbnb-from-failing-startup-to-billion-dollar-business/

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