¿Por qué los negocios deberían de servir las “necesidades altas”?

Snapchat recibió una valuación de 10 mil millones de dólares, uniéndose al número en incremento de jovenes ofertas públicas de venta y compañías startup que están cumpliendo con las necesidades cambiantes de los consumidores para crear un valor extraordinario para los inversionistas.

¿Cómo puede Snapchat, Uber y Airbnb valer tanto? La respuesta a esa pregunta puede venir de un lugar inesperado. El psicólogo Americano Abraham Maslow es mejor conocido por su investigación seminal en la jerarquía de los necesidades humanas innatas, pero su trabajo también tiene una aplicación para los modelos de negocio y valor para accionistas, de acuerdo con Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley, quien escribió éste fragmento de opinión.

En 1943, Abraham Maslow desarrolló su trabajo formativo en la jerarquía y progresión de las necesidades humanas, “una teoría de la salud psicológica que predica que el cumplimiento de las necesidades innatas humanas en prioridades, culminando en la auto-actualización.” Maslow notó que la jerarquía humana de necesidades va de lo tangible, como agua y comida, a los intangible, como autoestima y creatividad.

Maslow probablemente se hubiera sorprendido hoy al descubrir que una progresión similar también puede ser observada en el mundo de los negocios. Muchas empresas, habilitadas por nuevas tecnologías digitales, están haciendo un cambio de proveer bienes y servicios — cosas físicas — a proveer información y conectividad — cosas intangibles. Este cambio ya está creando ondulaciones de cambio en las finanzas y los mercados financieros. Las compañías que sirven estas necesidades más altas e intangibles de los clientes están siendo recompensadas por el mercado financiero con valoraciones más altas que aquellas que sirven las necesidades más tangibles de los clientes que incluyen estructura y sustento. Snapchat, Airbnb y Uber son sólo la punta del iceberg de las startups de 10 $MMDD y las compañías públicas de $100 MMDD.

El futuro de las empresas y finanzas

Simplemente, las maneras en que las empresas cumplen las necesidades de sus accionistas, y los tipos de necesidades servida, han cambiado a través del tiempo junto con el desarrollo y adopción de nuevas tecnologías. Juntos, estas necesidades y la habilitación de tecnologías crean diferentes modelos de negocios, cada uno con su propia escalabilidad, capital y eficiencias operativas y por lo tanto, valuación.

Los dos niveles más bajos de la jerarquía de Maslow se emparentan de manera muy cercana a las revoluciones agrarias e industriales en las cuales las organizaciones grandes fueron construídas para cumplir las necesidades fisiológicas o de seghuridad de la gente. Estas industrias incluyen agricultura, agua,utilidades, irrigación, bienes raíces y energía (necesidades psicológicas), también como bomberos, policía y la milicia (necesidades de seguridad).

Recientemente, las empresas habilitadas por un anfitirión de nuevas tecnologías, tales como la nube, sociales y móviles, ha empexado a cumplir las necesidades intangibles de los seres humanos que se sientan en los nieveles superiores de la jerarquía de Maslow. Estas incluyen:

Pertenecer: Muchas compañías ahora existen para facilitar comunidades. Facebook conecta a la gente con los amigos, LinkedIn con sus colegas y Match.com con parejas potenciales.

También hay muchas comunidades altamente específicas para gente lidiando con circunstancias inusuales, como las enfermedades poco usuales (ejemplo, RareConnect.org) o hobbies inusuales (ejemplo, ArcheryTalk.com). Muchas de estas comunidades no habían podido reunirse y comunicarse previamente.

Autoestima: También hay muchas nuevas maneras para que la gente demuestre y sea reconocida, por sus logros. Desde lo ligeramente frívolo, “¿Cuántos likes generó mi nueva foto de perfil?” hasta lo utilitarista, “¿Cuántas estrellas dio mi huésped Aribnb más reciente a mi departamento?” ahora somos capaces de medir nuestra calidad e impacto en una miríada de maneras.

Auto-actualización: Finalmente, nuevas organizaciones están habilitando a personas a expresarse de maneras creativas y/o ganar dinero de maneras innovadoras. Instagram permite la expresión creativa a través de fotografías. Etsy da a los artesanos un foto para compartir y vender sus artesanías. Uber y Airbnb permiten que la gente tome control de sus carreras y ganen dinero usando sus recursos en una nueva manera.

No es sorprendente que las empresas hayan crecido en alcance para servir estas necesidades altas, particularmente en un mundo donde la clase media está creciento y tienen menos preocupaciones fisiológicas y de seguridad. Lo que es sorprendente, aún así, es la manera dramática en que las compa´ñías y sus inversionistas han cambiado su capital de lo tangible, las organizaciones basadas en activos (alineadas con las necesidades de la base de la pirámide) a lo intangible, las organizaciones ligeras con los activos (alineadas con las tres necesidades en la punta de la piramide) De acuerdo con la investigación hecha por Ocean Tomo, en 1975, los activos tangibles conformaron el 83% del valor del mercado de las 500 compañías de Standard & Poors*. Para el 2010, los números se habían volteado completamente, y los activos intangibles constituyeron 80% del valor del mercado/corporativo.

Este cambio fundamental señaliza algo profundo acerca del futuro de las finanzas y los mercados financieros.

Simplemente, la función de la finanza y los generalmente aceptados principios de contabilidad (GAAP en inglés), deben adaptarse para lograr ayudar a que las organizaciones midan y administren estas nuevas fuentes de valor (comunidades de interés común, autoestima, autorealización y autodominio). Las prácticas de contabilidad no han mantenido el paso con los negocios cambiantes basados en activos así como con muchos activos intangibles. De hecho, muchas de las necesidades de la punta de la piramide son mal medidas (agrupadas en una bolsa de caridad), o ignoradas por completo. El capital humano, como los empleados, está clasificado como un gasto. Lo mismo pasa con la capacitación de empleados, la educación y la salud. Peor aún, los clientes y sus relaciones no son medidos en absoluto. Esta situación no le funciona bien a los líderes, particularmente a líderes de grandes y bien establecidas compañías que estan intentando encontrar la manera correcta de desarrollar y de usar capital más eficiente y escalable de recursos intangibles junto con las tecnologías actuales para impulsar el rendimiento y el valor de los accionistas. Esta incompatibilidad permite que haya una gran oportunidad para las casas de comercio de contabilidad para ayudar a los diferentes líderes a entender estas diferentes fuentes de valor y por lo tanto cambiar el paisaje de cómo se hacen los negocios y como se administran los gobiernos a nivel global.

Ayudar a los líderes a entender y utilizar los activos intangibles se vuelve más urgente cuando te das cuenta de que los mercados financieros ya han ajustado su pensamiento y asignación a favor de estos negocios más nuevos basados en modelos de negocio intangibles que usan las tecnologías actuales para escalar a cero, o cerca de cero el costo marginal. Nuestra investigación, conducida por OpenMatters en conjunto con Deloitte, estudió 40 años de datos de las 500 compañías de Standard & Poors y encontraron que los inversionistas están recompensando a las organizaciones que satisfagan estos niveles más altos de necesidades del conumidor, como la comunidad, autoestima y autorealización, con valoraciones que son más grandes que aquellas de las organizaciones que satisfacen las necesidades del bajo-orden psicológico y de seguridad.

Nuestra investigación identificó cuatro maneras primarias en que las compañías crean valor para sus clientes:

  1. Constructores de activos que producen, mercadean, distribuyen y venden productos físicos. por ejemplo los manufactureros (de todas las industrias), distribuidores y minoristas.

  2. Proveedores de servicios que contratan gente que provee servicios por los cuales se les cobran a los clientes. Por ejemplo firmas de consultoría, proveedores de servicios de salud e instituciones financieras.

  3. Creadores de tecnología que desarrollan y venden propiedad intelectual, como software y biotech. Ejemplos de esto incluyen a las compañías farmacéuticas y de software.

  4. Orquestradores de redes que crean y administran redes de consumidores, negocios o inversionistas que ayudan a los participantes mercadear y vender artículos de igual a igual. Un ejemplo de esto incluye los mercados de compraventa, las redes sociales y las compañías que procesan tarjetas de crédito.

Los últimos dos modelos de negocio, los creadores de tecnología y los orquestradores de redes, son recompensados por los mercados financieros (los inversionistas) con índices de ingresos dos o cuatro veces más grandes, en promedio, que los constructores de activos o los proveedores de servicio debido a que se concentran en la punta de la pirámide co los “activos intangibles.”

¿Qué significa esto para tu organización?

Simplemente, esto: Hay un gran cambio en el valor que está ocurriendo de manera global conforme las organizaciones escalan la jerarquía de Maslow para servir nuestras necesidades menos tangibles. De hecho, estamos comenzando a atestiguar el poder de las empresas que usan las tecnologías para cumplir con las necesidades de los individuos como pertenencia, autoestima y autoactualización. De buenos jugadores muy conocidos como Facebook, Airbnb y Uber, a startups más pequeñas como Behance.com y Spoon flower, a compañías más viejas como GE y AT&T, el mercado se está moviendo hacia los intangibles.

Todas las compañías tienen una red de recursos con sus clientes, empleados y proveedores, distribuidores, minoristas e inversionistas. Dada esta investigación, ¿como puedes hacer uso de estos recursos en tu organización? Comienza a escalar la jerarquía de necesidades utilizando estos cuatro escalones:

Orientación: Entender las necesidades de tus canales que no has cumplido, incluyendo comunidad, auto dominio y autoactualización. Ejemplo: Trip Advisor creaó un canal de clientes que comparte reseñas de hoteles y viajes, permitiendoles que sean vistos como expertos confiables.

Asesoría: Inventorea todas tus relaciones — su número, sentimiento, capacidades, nivel de compromiso y recursos. Ejemplo: The Innovation Pipeline (TIP) de AT&T es un programa de crowdsourcing que permite que los empleados generen y voten por ideas innovadoras para la compañía.

Acción: Determina qué tecnologías, plataformas o ecosistemas son esenciales para conectar con accionistas entre sí para que puedan cumplir sus propias necesidades y las tuyas. Ejemplo: LinkedIn usa software social para conectar a los profesionales del mundo para permitirles que sean más productivos y exitosos.

Medición: Analizar los resultados de tus acciones y aquellas de los miembros de tu equipo para ver el valor que está siendo creado y compartido. Ejemplo: Amazon.com mide y rastrea cuidadosamente el inventario y transacciones en su canal de vendedores terceros que para poder asegurar la calidad de su dlujo de ingresos.

Todas las organizaciones, sean lucrativas o no, están en el negocio de satisfacer los gustos y necesidades de sus clientes. Los inversionistas, por otra parte, están en el negocio de recompensar, con sus carteras, a las compañías que mejor cumplen las necesidades esenciales de sus clientes con los modelos de negocios más eficientes.

Dado que ahora estamos comenzando a conectar puntos entre lo que valoran los clientes (su jerarquía de necesidades) y lo que los inversionistas recompensan (negocios de bajo costo marginal que escalar a través de la co-creación de cliente), es tiempo para los ejecutivos (particularmente el CEO y CFO), equipos de liderazgo y consejos para medir e invertir en lo que importa — no solo los activos tangibles al fondo de la jerarquía de Maslow (material y tangible), pero también lo immaterial y los intangibles en la cima — así que sus compañías desarrollan sus herramientas y habilidades para entregar lo que le importa a sus clientes. El resultado: más valor para sus inversionistas.

En conclusión: En su seguimiento del acercamiento al valor de Maslow, las empresas participarán en toda la jerarquía de necesidades de la gente y van a generar valor extraordinario en el proceso. ¿Qué más puede pedir un inversionista y un cliente de una compañía?


Libert, B. (29 de agosto, 2014). Why Businesses Should Serve Consumers’ ‘Higher Needs’. [Blog] Recuperado de: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-businesses-should-serve-consumers-higher-needs/

Show Comments